中石油信息化效果明顯ERP后來居上

2014-06-04 16:41:00 大云網　點擊量：評論 (0)

2010年5月31日，英國《金融時報》發(fā)布了全球五百強企業(yè)排名，中石油首次超過美國?？松凸?，成為全球市值最大的企業(yè)。2009年度《財富》公布的世界500強名單中，中石化首次擠進前十，位居第9，中石油名列第1

2010年5月31日，英國《金融時報》發(fā)布了全球五百強企業(yè)排名，中石油首次超過美國?？松凸?，成為全球市值最大的企業(yè)。2009年度《財富》公布的世界500強名單中，中石化首次擠進前十，位居第9，中石油名列第13位，而在2001年，中石油排名只有第83位。隨著業(yè)務的需要和全球戰(zhàn)略的推進，中石油集團圍繞ERP為核心的信息化得到大力推動。中石油集團公司信息管理部主任劉希儉最近表示，建立一個以ERP系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的信息化平臺為集團公司快速發(fā)展提供有力支撐，已刻不容緩。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應用了ERP。作為中國銷售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來遲。在過去的幾年中，中石油已經陸續(xù)實施了不少信息系統(tǒng)，并收到了很好的效果。然而，這些系統(tǒng)之間相互獨立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統(tǒng)難以讓中石油這只巨象實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而無論是中石油轟轟烈烈的內控體系建設，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。中石油集團2008年7月明確提出“3年基本建成ERP系統(tǒng)”的目標要求，并把ERP系統(tǒng)建設和應用納入各單位主要領導任期業(yè)績考核指標體系。按照這一要求，集團公司信息化工作領導小組制定了加快ERP系統(tǒng)實施計劃的時間表：2008年，完成天然氣與管道ERP系統(tǒng)、總部——人力資源管理系統(tǒng)；2009年，完成銷售與市場ERP系統(tǒng)、裝備制造ERP系統(tǒng)；2010年，完成煉油與化工ERP系統(tǒng)、工程建設ERP系統(tǒng)（含科研單位）、海外業(yè)務ERP系統(tǒng)；2011年上半年，完成勘探與生產ERP系統(tǒng)（含油田服務）、工程技術ERP系統(tǒng)。（表一：中石油ERP系統(tǒng)上線進程表）

信息化效果明顯

中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司是中石油集團率先上線ERP的三家試點單位，ERP讓這幾家單位受益匪淺。首先，ERP的應用幫助試點單位實現(xiàn)了流程優(yōu)化和管理受控。對石油銷售公司來說，最主要的任務是將資源賣給客戶，中間的流程是由人來管理的。業(yè)務人員、價格管理人員、客戶人員、財務人員都有相應的固定職權，要想完成一筆業(yè)務，必須經過這四個環(huán)節(jié)。東北化工銷售公司總經理王光軍將這一過程比喻為賣西瓜：本來市場價是5元錢，以前沒有制約，一人說了算，想賣6元就賣6元，想賣4元就賣4元；現(xiàn)在則不然，價格要由四個人說了才算，該賣5元就賣5元。在ERP平臺上由四個人共同監(jiān)督一筆業(yè)務，風險就在無形中化解了。而在管理受控方面，可以以價格受控為例來說明。有些石油產品價格每天都要調整20次左右。ERP實施前，要想實時掌握業(yè)務人員執(zhí)行的是何種價格幾乎是不可能的。而現(xiàn)在，通過ERP可以事前對業(yè)務人員執(zhí)行的價格進行控制，降低了風險，也省卻了以前繁復的電話詢問甚至現(xiàn)場調查的程序。其次，工作效率提升。首先，過去銷售人員需要一張一張地填寫單據(jù)，拿到各部門去簽字審批；現(xiàn)在，他們只需要錄入一次單據(jù)就可以提交給各負責人審批，大大節(jié)省了時間。其次，財務人員過去需要不斷地向各個部門催要單據(jù)，并一遍一遍地進行核算；現(xiàn)在ERP把財務人員從這些繁復的手工勞動中解放出來。再次，過去采購人員需要不斷地打電話，甚至奔赴現(xiàn)場去了解貨物的情況；現(xiàn)在，他們只需要點點鼠標就可以知道貨到何處了。最后，設備管理規(guī)范化之后，設備人員可以在ERP系統(tǒng)上隨時檢測設備信息。試點單位的成功實施，讓中石油對ERP充滿了信心，并在集團啟動了ERP的全面推廣計劃。

總結與展望

在眾多ERP項目的成功案例中，關鍵用戶在項目中一般都發(fā)揮著舉足輕重的作用。以中國石油集團公司SAP項目為例，在實施過程中各階段關鍵用戶發(fā)揮的作用明顯。項目前期準備階段：關鍵用戶會參與SAP各模塊的培訓，理解相關模塊的基本概念、前臺應用甚至后臺參數(shù)配置，熟悉SAP系統(tǒng)相關模塊的功能，同時參與項目組前期籌備會議，了解項目的組織結構及項目組成員的職能。藍圖設計階段：關鍵用戶會協(xié)助顧問方進行本單位現(xiàn)狀業(yè)務流程的調研，按照模板整理現(xiàn)狀業(yè)務流程文件，參與將來組織結構討論，參與制定將來流程設計，按模板編寫將來流程文檔，進行差異分析，收集權限需求，編寫本單位現(xiàn)狀流程文檔，藍圖匯報。需求調研階段：關鍵用戶負責向實施顧問傳遞所在單位的各種關鍵需求，也是實施顧問和最終用戶之間的聯(lián)系人，收集并負責向實施顧問解釋最終用戶的需求。通常由一些較為資深的人力資源主管或主任等擔任關鍵用戶。系統(tǒng)實施推廣階段：關鍵用戶和實施顧問會對業(yè)務流程進行規(guī)劃和整理，也就是系統(tǒng)配置。在這過程中，關鍵用戶會根據(jù)本單位的實際業(yè)務情況，向顧問提出客戶化的配置需求。當配置結束后，關鍵用戶需要先進行內部測試，當對基本流程測試無問題后就要進行單元測試和集成測試。展望未來，中石油集團副總經理王宜林表示，ERP系統(tǒng)2010年要在煉油與化工、工程技術和工程建設三個業(yè)務領域全面建成應用，加快推進在勘探與生產等領域的推廣實施工作。加油站管理系統(tǒng)要加快建設步伐，全力推進“一卡在手，全國加油”目標的實現(xiàn)。