[摘要]  現(xiàn)代項目管理的理論和發(fā)放體系是從20世紀60年代開始在西方國家逐漸發(fā)展起來的，并應(yīng)用到工程建設(shè)領(lǐng)域，包括電力工程建設(shè)領(lǐng)域。當時，復(fù)雜的科研項目、軍事項目、航天項目以及大型的建設(shè)項目不斷出現(xiàn)，在解決這些項目的過程中，發(fā)明了許多科學管理方法，使項目管理科學有了理論基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)。本文對比研究了國內(nèi)外電力工程建設(shè)管理的發(fā)展歷程，旨在不斷提高工程的綜合管理水平，從而推動電力工程建設(shè)綜合管理在我國的發(fā)展;項目利益的相關(guān)方可以利用工程項目的評價結(jié)果來了解項目公司的管理能力，促進人力資源的合理配置。

[關(guān)鍵詞]  電力工程 建設(shè)綜合管理 招標代建

1、國內(nèi)發(fā)展歷程

我國電力基本建設(shè)經(jīng)歷了一個發(fā)展到變革的過程，大體上可以分為解放前、建國后30年、改革開放20年、2003年電力體制改革四個階段。

1.第一階段

解放前70年，作為半封建半殖民地社會的舊中國，電力工程建設(shè)同樣打上了半殖民地的烙印。當時，我國沒有自己獨立的電力設(shè)計與施工隊伍，大多走的是外商包建的道路。

2.第二階段

建國后的30年。新中國成立后，我國全面向前蘇聯(lián)學習，從設(shè)計、施工到建設(shè)，走的是計劃經(jīng)濟的道路。電力勘測設(shè)計隊伍從小到大，形成了華北、東北、華東、中南、西北、西南六個大的電力設(shè)計院。施工單位同樣經(jīng)歷了一個由小到大的過程。電力工程大多采用自營形式，即建設(shè)單位自行組織設(shè)計、采購和施工。

到了1952年，國家頒發(fā)了《基本建設(shè)管理暫行辦法》，電力工程建設(shè)成立了籌建處作為甲方，與設(shè)計、施工單位簽訂承包合同。設(shè)計與施工單位作為承包方(乙方)負責按合同要求組織設(shè)計與施工，甲方則進行工程進度、資金使用和工程質(zhì)量情況的監(jiān)督。當時，由于缺乏經(jīng)驗和沒有明確的規(guī)定，甲乙雙方經(jīng)常由于工程質(zhì)量和驗收結(jié)算等方面的不同意見而發(fā)生爭吵，既影響工程的質(zhì)量，又耗費了各方面的時間和精力。為解決這一矛盾，1958年以后，電力工程建設(shè)曾一度推行擴大承包的方式，即除設(shè)計工作外，全部建設(shè)任務(wù)交給施工單位負責，以便統(tǒng)一管理。實行的結(jié)果，很快暴露出新的矛盾：

(1)施工單位由于過多地承擔了理應(yīng)由建設(shè)單位負責的工作而影響了自身隊伍的建設(shè)和經(jīng)營意識。

(2)施工單位由于對生產(chǎn)運行不熟悉，使工程建設(shè)難以滿足電廠安全、經(jīng)濟運行的要求。

(3)建設(shè)單位被取消了監(jiān)督管理權(quán)，不再參加建設(shè)工作，致使有些必須取得地方支持才能解決的問題，施工單位難以處理。

從1963年開始，電力工程建設(shè)再次恢復(fù)為實行發(fā)承包的甲乙方體制，為了加強協(xié)調(diào)，現(xiàn)場形成了由主管部門牽頭，設(shè)計、施工、運行部門以及地方政府參加的工程建設(shè)指揮部。

3.第三階段

改革后20年來，電力工業(yè)管理體制和工程建設(shè)體制的改革不斷深化。國電電力公司階段，電力工程建設(shè)按照項目法人責任制、資本金制、招標投標制、工程監(jiān)理制和經(jīng)濟合同制的“五制”原則進行建設(shè)，電力工程建設(shè)模式呈現(xiàn)了多樣化的趨勢。

4.第四階段

2003年12月，國電電力公司拆分為兩大電網(wǎng)公司和五大發(fā)電集團公司。發(fā)電和輸配電分開，發(fā)電廠的建設(shè)運行管理集中在發(fā)電集團公司。同時，電力體制改革后，發(fā)電這一領(lǐng)域的門檻徹底的打開了，除了五大發(fā)電集團外，還存在著由地方、外資、私人等各種資本組成的電力公司，進行著發(fā)電廠的建設(shè)和經(jīng)營管理。這種電力體制改革巨大的變化，直接影響著電力工程建設(shè)的管理方式和模式。

2、國外發(fā)展歷程

在國外，工程建設(shè)項目管理是以項目經(jīng)理負責制為主的目標管理，以提高效率地實現(xiàn)業(yè)主的目標為目的，按照項目建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律和程序?qū)椖咳^程進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的工作系統(tǒng)。國外電力工程建設(shè)管理模式及管理狀況如下。

1.設(shè)計—招標—建設(shè)方式

設(shè)計—招標—建設(shè)方式，是應(yīng)用較早的傳統(tǒng)方式。主要是業(yè)主與設(shè)計單位簽訂專業(yè)服務(wù)合同，由它們提供設(shè)計文件，協(xié)助業(yè)主通過競爭性招標選定施工單位，完成建造任務(wù)。在施工階段，設(shè)計單位通常擔任重要的監(jiān)督角色，而且是業(yè)主與施工單位之間通信的橋梁。這一方式以英國為代表，并為世界銀行等組織所采用。

2.建設(shè)工程管理方式

這種方式是擴大設(shè)計單位從項目開始階段就雇傭施工經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T參與到項目實施過程中，為設(shè)計專業(yè)人員提供建議并隨后負責管理施工過程。由于設(shè)計與施工經(jīng)驗更好的結(jié)合，為控制造價、分島招標(取消總承包商)打下良好的基礎(chǔ)。它可分為兩種實現(xiàn)方式：第一，代理型。項目經(jīng)理是業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和代理，按合同收取固定費用或按比例計費。業(yè)主通常和總承包商簽訂合同。第二，風險型。項目經(jīng)理同時也承擔總承包商的角色，負責與分包商簽訂合同，因而由于額外承擔了施工成本風險而能得到額外收入。

3.設(shè)計—建造方式

在項目原則確定后，業(yè)主只需選擇唯一的實體負責項目的設(shè)計與施工。設(shè)計—建造的承包商對成本、工期、質(zhì)量全面負責，并利用自身力量或選擇分包商來完成設(shè)計—建造的各項任務(wù)。這種方式通常也稱為EPC總承包方式，即包括采購。經(jīng)常提到的“交鑰匙”方式，是這種方式的一個特例，承包范圍往往更廣，可以包括從項目融資、土地購買、設(shè)計、采購、施工直到竣工移交，甚至可以包括生產(chǎn)培訓(xùn)在內(nèi)的全套服務(wù)。

4.BOT方式

即建造—運營—移交方式。這是上個世紀80年代在國外興起的一種方式。它指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授予項目公司特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿后將工程移交給東道國政府。

5.代建制方式

代建制，是指政府通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責。有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變。

3、結(jié)語

由于電力工程項目的一次性、獨特性，項目中任何較大的失誤都會帶來難以挽回的損失。因此，必須做到一步一個腳印，對電力工程項目管理的評價工作涉及項目的方方面面，從項目整體，到各個子項、各個部門、各個隊組的各項管理工作。只有處處嚴格，層層把關(guān)，才能確保項目的全局成功。

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